DIAGNOSTICO EMPRESARIAL TRABAJO COLABORATIVO UNIDAD 2

 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL TRABAJO COLABORATIVO UNIDAD 2

 ACTIVIDAD GRUPAL

HIPOTESIS, CAUSAS Y SOLUCIÓN

INTRODUCCION

Después de identificar el problema al interior  empresa productora y comercializadora de productos de consumo masivo en todo el mundo; en esta actividad se procederá a presentar una hipótesis, causa y solución propuesta por parte del grupo colaborativo.

  

HIPOTESIS, CAUSA Y SOLUCIÓN

En el desarrollo de la actividad anterior, encontramos que al interior de XXXXX, existe el problema en relación con la poca importancia y beneficios de los empleados. En base a esto presentamos:

HIPOTESIS:

¿La estructura organizacional, la forma de contratación, el procedimiento y sistema gerencial, desarrolla eficiente y eficazmente a sus empleados en su vida laboral, familiar y empresarial?

Para dar respuesta a este interrogante, analizamos que la forma como proceder con sus empleados ha hecho que: el ser humano pierda su identidad, el respeto por sí mismo ya que no se valora los servicios prestados por las personas, porque cuando un gerente se va, inmediatamente se quita su oficina y se actúa como si nada hubiera  pasado.

Por otro lado, el mando vertical de los gerentes que a  un mínimo error cometido por un empleado se le enviaba memorando por escrito, es otra de las debilidades de la estructura organizacional.

Hay un problema de información con respecto al conocimiento de la designación de remuneraciones, que es más una ausencia de información, que un problema que tenga que ver con la relación de trabajo entre los individuos de la empresa. Pero eso no significa que esto no afecte al clima organizacional, ya que su consecuencia directa es que el trabajador no identifica su sueldo con el trabajo que este realiza.

Otro problema es que los trabajadores consideran que no se reconoce su trabajo, lo cual disminuye la motivación para desempeñarse mejor, manteniendo la idea: “¿para qué mejorar el trabajo, si no se me será reconocido?, mejor hago menos esfuerzo y se percibe igual”.

A veces el esfuerzo no se refleja totalmente en el resultado, por tanto, este no es reconocido como se merece. No existe un análisis de retroalimentación en ese aspecto, que identifique el verdadero esfuerzo. Lógicamente esto se traduce en una falta de proactividad, lo cual afecta directamente al resultado final del trabajo.

Es notable resaltar, que esta percepción de no reconocimiento viene acompañado de un recelo de interés y de importancia organizacional frente a las otras unidades de negocio.

Al ser estos dos últimos, de un mayor volumen de producción, y por ende de recursos, equipos, tecnología y hasta capacitación, esta sensación de restarle importancia  está generalizado en el área.

Otro problema que se detecta, es la incoherencia; primero, entre las acciones y el discurso que los mandos superiores profesan. Es posible que se note un tono de ambigüedad en algunas decisiones o que sea víctima de una difusión distorsionada de comunicación, lo que posiblemente se perciba como incoherencia de accionar.

Por último, el personal no considera que la empresa le está brindando información o perspectiva clara referente a nuevas oportunidades de desarrollo personal, lo cual podría generar insatisfacción o falta de motivación para aspirar a mejorar su performance actual.

Dentro del campo de fuerzas que se presentará, se ha identificado y clasificado las fuerzas impulsoras y restrictivas a partir del cuestionario que se ha realizado y del ambiente en el que se desenvuelve la empresa.

Estas fuerzas impulsadoras son una necesidad constante de hacer que la empresa, cada vez sea más productiva metodológicamente.

La información que se logro recopilar a través de encuestas fue satisfactoria y abarca varios aspectos de la empresa.

Esta información nos da un panorama amplio y bastante claro de cual es la situación actual de la empresa y de los problemas que tiene y ha mantenido esta organización hasta el día de hoy.

CAUSAS:

Posiblemente el procedimiento gerencial más característico  es su política de promover solamente desde adentro. La compañía recluta agresivamente MBA y BA egresados de universidades importantes y los ubica es una situación altamente competitiva. Los que no pueden aprender el sistema y empezar a desempeñarse, inmediatamente se eliminan y se les anima para que busquen empleo en alguna otra parte. Los jóvenes gerentes compiten en terrenos relativamente objetivos y están sujetos a revisiones periódicas por partes de sus jefes. Preparar aconsejar gerentes jóvenes es una habilidad gerencial muy valiosa.

En virtud de este sistema, nadie puede llegar a los niveles medios y mucho menos a los superiores, sin cinco o diez años de estrecha vigilancia y capacitación. Esto crea un grupo líder homogéneo con una enorme cantidad de experiencia común y un gran conjunto de hipótesis compartidas. Como lo decía un gerente, el sistema de promoción interna también tiene la posibilidad ligeramente arriesgada de que <da solución de los problemas de mañana se encuentre en el actual» "pool de gene corporativo".

Un segundo aspecto característico del sistema gerencial es la delegación de la enorme responsabilidad a los que ocupan los niveles inferiores de la organización. Los recién llegados pueden asumir gran responsabilidad por un proyecto casi inmediatamente y casi siempre se les da toda la responsabilidad que puedan manejar. A la responsabilidad también se le da un toque muy personal. Por ejemplo, en lugar de error tipográfico en un memorando  con frecuencia se llaman errores de pensamiento.

Los nuevos empleados alternan entre poner a prueba tareas de proyectos y extensos períodos de entrenamiento formal. La compañía hace una gran inversión en cada empleado a través de capacitación, tutoría y supervisión y un gran contacto entre gerentes nuevos y avezados. Se espera que los jóvenes gerentes devuelvan esto a la compañía en términos de motivación, dedicación y largas horas trabajando en proyectos desafiadores. La compañía invierte mucho en nuevos empleados y a su vez espera mucho en retorno.

A pesar de los altos niveles de responsabilidad dados a los empleados nuevos y empleados de todos los niveles, muchos cargos tienen muy poca autoridad individual. La autoridad para tomar decisiones verdaderas generalmente está en manos de la alta jerarquía y casi siempre se toman en grupos jerárquicos. Casi todo tiene que aprobarse mediante el proceso del memorando en varios niveles de gerencia.

Para explicar que existe poca autoridad en el nivel inferior de la organización, hay muchas historias acerca de decisiones relativamente triviales que recorren todo el camino hasta llegar a la alta gerencia. Se dice que la decisión respecto al color  la tomó el presidente y la prueba de mercado para decidir la forma del tarro duró cuatro años. Otra historia que ejemplificaba la tendencia a que las decisiones floten hasta la cabeza tiene que ver con un grupo de vicepresidentes haciendo cambios en las recetas de las cajas de mezclas de tortas. Aparte de su valor, estas historias ayudan a explicar la falta de autoridad que se observa en los niveles inferiores de la organización.

Una tercera innovación clásica de la gerencia es el sistema de gerencia de marca. En muchas formas, este sistema se ha convertido en el arquetipo para dirigir un negocio de mercadeo de consumo. Las marcas compiten por sus recursos internos, hacen su propia publicidad y mercadeo y son centros independientes de costos. Evidentemente las marcas gozan dentro de la compañía de la ley del más fuerte y el destino para una marca oscura es la versión. La aplicación de este concepto. precedió en décadas a la idea de la unidad estratégica de negocio que existía en otras organizaciones.

Gerencia de marca crea una estructura organizacional separada para cada marca. El gerente de marca tiene a su cargo y dirige un personal de varios subgerentes de marca y algunos asistentes de marca. El progreso en la carrera generalmente significa hacer una tarea mejor con una marca diferente y subir la escalera hasta la gerencia de marca. La responsabilidad está muy descentralizada en el sistema de gerencia de marca, pero la autoridad está muy centralizada. Cada marca mantiene un presupuesto separado para mercadeo y publicidad y una identidad separada de producto en el mercado.

El método de innovación también llega al lado de la manufactura en la organización. Fue entre las primeras corporaciones norteamericanas donde se adoptaron ideas nuevas acerca del diseño de la planta que surgieron en  en los decenios del sesenta y setenta. En un esfuerzo por superar la tradicional mentalidad de la línea de montaje, se diseñaron o rediseñaron las plantas para crear un sistema de trabajadores autónomos y responsables, toma descentralizada de decisiones, clasificaciones generales del trabajo y una sólida estructura gerencial y fuerza laboral. Este sistema también incluía el método de pagar por los conocimientos para efecto de progreso y promoción, según el cual los empleados se recompensaban por la adquisición de habilidades y conocimientos, no por su avance en una jerarquía.

Estas innovaciones son consecuentes con la insistencia tradicional. de crear un sistema que estimulara a los empleados a identificarse personalmente con la organización, la empresa y el producto que estaban elaborando. La filosofía de que la corporación y el empleado pueden prosperar conjuntamente estaba tan viva en la última parte del siglo XX como medio siglo antes, cuando puso en práctica la participación en las utilidades y siete años antes cuando estableció las cuarenta y ocho (48) semanas de trabajo garantizado por año.

Efectividad

Como ejemplo interesante de una organización efectiva. ha seguido una forma específica de efectividad, y dentro de esa definición ha tenido mucho éxito. La efectividad ha significado crecimiento a través de un largo período y dominio de mercados masivos selectos. Normalmente, sólo con actividad en aquellos mercados donde tiene el mejor o segundo mejor producto no entrará a un mercado a no ser que tenga un producto superior. Como lo decían varios gerentes,  ha creado un sistema que no cometerá errores graves, pero que a veces es derrotado por compañías más rápidas y más orientadas hacia el riesgo.

La rentabilidad es un criterio importante, pero ser excepcionalmente rentable no es importante. El dato estadístico más impresionante de rentabilidad para la compañía dirigió la empresa, la rentabilidad tuvo un promedio de 6.8% anual y nunca varió en más de un 1 %. La tasa en sí no es particularmente impresionante, pero la estabilidad asombra. También vale la pena anotar que la regla de oro para el crecimiento a largo plazo. fue la misma de la industria de servicios públicos en su mejor época: la organización debe duplicar su tamaño cada década.

La organización tradicionalmente ha tenido como objetivo un mercado masivo que garantizaba los enormes costos relacionados con la investigación del producto, la investigación del mercado, las pruebas a ciegas, etc. La efectividad se ha definido como el dominio de esos mercados. En los últimos años,  también trató de entrar en mercados más especializados, en gran parte porque competir favorablemente implica un alejamiento del sistema tradicional y un reto a procedimientos y valores que se adaptan bien a un mercado masivo.

Otro hecho curioso en la efectividad. es su sistema de reclutamiento y adaptación al medio social. El sistema arriba y fuera quiere decir que sirve como terreno de entrenamiento para la industria de bienes de consumo, proporcionándoles a sus competidores gerentes bien capacitados y experimentados. Hay opiniones diferentes sobre el funcionamiento de este sistema y su contribución al éxito.

Algunas respuestas decían que el sistema esta altamente funcional.  puede escoger y «nunca perdió a nadie a quien quería para asegurar - consistencia en el futuro.  obtiene trabajo suficiente, a la inversión cuando la mayoría de ellos se marcha después de cinco años. Los resultados positivos de la competencia interna son mayores que la pérdida de personal muy entrenado y capaz.

Otros opinan que el sistema es un poco menos funcional. Los criterios para el progreso son principalmente conformidad y ajuste, y los recursos consagrados a capacitar se pierden con aquellos que se van de la compañía y peor aún, quienes están bien entrenados pero se resisten a la conformidad con el sistema de son los competidores más peligrosos tienen más que ganar marchándose que quedándose en  Quienes opinaban así señalaban muchos ejemplos de gerentes de éxito que salían de la compañía y seguían excelentes carreras en alguna otra parte.

En general, el sistema de promoción interna y adaptación al medio social en  es una poderosa herramienta estratégica. Encauza empleados de talento hacia la organización y da cantidades de retroalimentación acerca de su rendimiento y adaptación. El sistema es sumamente poderoso mientras la misión de la organización permanezca fija y se ajuste a las demandas del ambiente comercial. Cuando el ambiente o la misión cambie, el proceso de adaptación social tiene que reflejar (o mejor aún, prever) ese cambio. Hasta el punto en que no lo haga, y se puede sostener perfectamente que el sistema no se acomoda a algunos intentos recientes de diversificación hacia mercados especializados, el sistema necesita entonces una reorientación fundamental.

 El modelo de cultura y efectividad

Utilizar el modelo de cultura y efectividad como marco de referencia analítica nos ofrece una forma útil de resumir la cultura. En esta sección se analiza la compañía con relación a las cuatro dimensiones de la cultura: participación, consistencia, adaptabilidad y misión.

Dinámica de un mercado laboral interno. La compañía tiene la combinación poco usual del uso exclusivo de métodos de promoción interna, intensos procedimiento de adaptación social y una política de sigilo hacia los extraños. La potencialidad de este sistema Índica que la fortaleza y originalidad de la cultura de una organización es una función directa de la naturaleza impenetrable de las fronteras de la organización. Cuando hay solamente una forma de entrar en una organización y peldaños claramente definidos en la escalera, es mucho más probable que haya un conjunto de normas de adaptación social y muchas oportunidades para moldear el comportamiento de aquellos que a la larga van a dirigir la compañía. Cuando existe un mercado laboral interno, es mucho más fácil lograr un alto nivel de consistencia y un fuerte sentido de dirección. El poder de la cultura se aumenta considerablemente una vez se cierre la frontera.

Por el contrario, cuando no existe un mercado laboral interno, una organización tiene muchas más dificultades para crear una cultura característica y un sentido de misión. Cuando no hay ningún mercado laboral interno ni un proceso de adaptación social, las culturas ocupacionales, regionales o étnicas tienen más posibilidades de dominar la organización y originar una cultura menos característica o menos atribuible a la organización propiamente dicha.

Sin embargo, comprometerse con un mercado laboral interno significa una gran dedicación a una carrera a largo plazo para el futuro de la organización. El reclutamiento y la adaptación social tienen que orientarse hacia una clara visión y estrategias futuras, pero es preciso tener en cuenta la inercia que se debe vencer cuando se requiera un cambio de dirección.

Tiempo e inercia. Uno de los aspectos más fascinantes de la historia de es el desarrollo de la cultura durante un período tan prolongado. En cada momento de su historia, los directivos de la compañía tornaron la mejor decisión que pudieron, informados por su propia perspicacia y la anterior experiencia de la organización. A medida que transcurría el tiempo aumentaba el volumen de historia que las noticias de las decisiones corporativas y la cultura adquiría más riqueza y complejidad. Las convicciones acerca de «la forma correcta» de hacer negocios se reforzaban con el éxito de la compañía y ninguna crisis importante se presentó que hiciera pensar de nuevo en creencias y valores diferentes a los que estructuraba el sistema.

Mientras más se prolongaba este proceso, mayor era la fortaleza de la cultura. Esto significa que si la misión y la estrategia siguen siendo adecuadas, la cultura seguirá contribuyendo al rendimiento efectivo. Esto también significa que con el tiempo las culturas se vuelven más difíciles de cambiar.

Selección de objetivos de rendimiento. Las organizaciones definen sus propios objetivos y estos son difíciles de aceptar con un número pequeño de medidas para el desempeño. Más que «maximizar utilidades» en el sentido tradicional, el objetivo para  ha sido crecimiento permanente y rentabilidad moderada. La consistencia de la organización para lograr estos objetivos (como la consistencia de su cultura es muy impresionante)

Solamente con una medida tal como el crecimiento promedio durante cinco décadas o la falta de variación de un 7% de utilidades por año durante 25 años, pudo una medida de «rendimiento» empezar realmente a conseguir el objetivo hacia el cual se ha dirigido. El patrón de rendimiento complementa muy bien la cultura de la compañía, aun cuando el concepto de rendimiento y efectividad. es muy diferente de muchas corporaciones .

La cultura corporativa es fascinante. Su legendaria insistencia en la perfección, la prueba del mercado y el comportamiento ético, se trasmiten a los empleados nuevos a través de prácticas de selección y adaptación al medio que combinan competencia y promoción internas. Solamente los victoriosos en este torneo asumen a la larga funciones de mando en . Estos procedimientos han conducido a una cultura sólida y característica que, según los miembros antiguos y actuales de la organización, se considera estrechamente relacionada con la efectividad.

SOLUCION:

A pesar de que pueden existir varias estrategias, en este documento proponemos:

Mejora a través de los Empleados

Trabajar continuamente para hacer de la sustentabilidad una prioridad en la mente de los empleados, manteniendo la relevancia de la responsabilidad personal en el trabajo y en la casa. Reconocer y tomar seriamente la responsabilidad que la Empresa tiene con sus colaboradores, y eso comienza con los propósitos, valores y principios.

Trabajar en:

Diversidad. Buscar tener diversidad entre los empleados en su más amplia expresión, incluyendo diversidad de género, nivel socioeconómico, creencias, estilos de trabajo, formación académica, experiencias de vida, etc.

Apoyo y Desarrollo de Nuestro Talento. Apoyar el desarrollo del talento humano ofreciendo la oportunidad de iniciar su carrera profesional desde los últimos semestres de sus estudios universitarios. Ofrecer la oportunidad de tener un primer empleo que no requiere experiencia previa y buscar que todos sus colaboradores tengan una carrera a largo plazo.

Salud. Como la visión de la organización Médica Global de se resume en 4 palabras: “Gente Sana, Negocio Sano”, se debe cumplir en “todas” las personas ya que son el activo más importante de la compañía. .

Flexibilidad a sus colaboradores como una estrategia global de negocio

La flexibilidad para con los colaboradores ofrece beneficios de negocios tales como mayor productividad y mayores niveles de compromiso y satisfacción de los empleados.

Hoy en día se han dado importantes avances sobre la realidad del trabajo en relación a los derechos de los trabajadores y las condiciones en que la labor debe ser realizada para no perjudicar la salud.

Muchas compañías multinacionales han buscado maximizar la relación género-trabajo, ofreciendo oportunidades que se pueden ver en iguales términos tanto para hombres como para mujeres.

En nuestro caso, se va a valorar la diversidad y la inclusión, como una ventaja competitiva; por tal razón se debe ofrecer tanto a los hombres como a las mujeres los mismos beneficios en materia de flexibilidad, como por ejemplo permisos para el cuidado de familiares e hijos, licencias por paternidad, entre otros.

Motivar el balance entre el trabajo y la vida personal tanto de hombres como de mujeres.

Hoy cada vez es mayor el nivel de involucramiento de los hombres en actividades que han sido tradicionalmente exclusivas de las mujeres como el cuidado de los hijos. Por tanto, en la medida en que se abra las posibilidades tanto para uno como para otro género, será mejor la respuesta de los empleados desde el punto de vista propiamente laboral.

Entre las posibilidades que este esfuerzo de flexibilidad se puede ofrecer tanto a hombres como a mujeres:

Horarios flexibles: consiste en una opción que le permite al empleado escoger el horario de entrada y de salida que mejor convenga a su realidad personal, sin que esto afecte su trabajo diario. Por ejemplo: el empleado puede acordar con su jefe entrar a trabajar a las 7 a.m. y salir a las 4 p.m. o entrar a las 9 a.m. y salir a las 6 p.m. Principalmente los horarios flexibles serán creados para quienes por motivos personales, no pueden estar en un horario normal de oficina.

Horario reducido: radica en una opción que le permite al empleado optar por un rol que le permita trabajar un porcentaje determinado de tiempo. Por ejemplo, medio tiempo o un cuarto de tiempo.

Permisos especiales: consiste en una opción que le permite al empleado optar por un permiso sin goce de salario de hasta 3 meses para cubrir necesidades personales- ya sea proyectos de estudios o simplemente dedicar ese tiempo a cualquier actividad deseada.

Cuidado de niños o familiares: es una opción que le permite al empleado optar por ausentarse hasta por un periodo de un año sin goce de salario, y sin que su empleo corra peligro, para el cuidado de algún ser querido, ya sea un niño recién nacido, padre o madre con problemas serios de salud, entre otros. Incluso se contempla en casos de adopción de menores.

Trabajo desde el hogar: consiste en una opción que le permite al empleado optar por trabajar parcialmente desde su hogar.

Lo que se busca es que los empleados se sientan orgullosos de trabajar en , no solo por el hecho de pertenecer a una compañía con  años de historia, sino porque comprenden y se comprometen con el propósito de tocar y mejorar la vida de los consumidores. Es por esto que es una prioridad ofrecer a los empleados, sin distinción de género, el ambiente de trabajo adecuado y todos los beneficios para que se sienta a gusto, y así poder llegar a tener el mejor recurso humano y los mejores resultados.